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导读：近几年，和几位资深的设备管理专家在咨询项目上有些交集，于是，也就整理出一些在设备运行环节怎么做好降本增效的一些心得；这些心得，既是经历，也是经验。

2年前，到圣象集团生产现场调研，看到年产30万立方米的高密度纤维板连续压机进口生产线和年产超过60万立方米的均质刨花板连续压机进口生产线，圣象集团的高管在设备旁边向我介绍，这样一条生产线，设备采购价格需要6个亿到8个亿。

随着工业4.0在国内企业的逐渐深化，生产设备正向着数字化和信息化的方向发展，加工能力强、自动化程度高、生产效率高的制造装备，已成为中国企业未来发展的必然趋势。

然而，集成自动化和智能化生产设备的引进和使用，对企业的资产管理、风险管理、盈利能力提出了更为严苛的要求。

为了应对这种挑战和要求，加强设备管理，减少设备故障，延长设备寿命，促进设备运行环节的降本增效就显得尤为重要。

那么，设备运行环节怎样才能做好降本增效呢？

曾经和青岛海尔集团、上海宝钢集团的设备管理负责人有过多次沟通，他们做出这样的总结：“设备不发生故障就是对成本管理最大的贡献，保障设备正常生产就是设备管理最好的降本增效”。

这一句话非常经典，设备运行环节的降本增效，当务之急就是减少设备故障工时，尤其是要减少设备恶性停机事故，企业一旦发生突发恶性停机事故，就必然严重影响正常生产，设备不能正常生产就是设备管理最大的损失成本。

减少设备恶性停机事故，我们有很多很多的方法和措施，如按照TPM管理的自主保全七步骤和专业保全七步骤做好设备维保，我们还可以完善设备故障分析报告，健全设备维修标准与设备部门周报月报制度，做好设备劣化复原改善，建立专业维修工技能培养机制。

曾经听到一家企业设备管理部门的负责人说，故障后维修设备，是设备部门最大的耻辱。真正设备管理做得好的企业，设备部门是时时维护设备，而不是时时维修设备。

现在，我们来分析两个案例予以说明。

某家具制造企业一天平均烧坏4台电动机，设备维修师傅天天忙得心力交瘁。后来咨询老师在现场发现，原来电动机吸风口粉尘太多，导致电动机吸入粉尘被烧坏。我们要反思的问题是：为什么不在吸风口处加装过滤网？为什么不做好现场的清扫与清洁？而要天天抢修设备。

某机械制造企业一台设备两个月更换一次轴承，且每次轴承更换需要花上一个多小时。咨询老师现场询问设备维修工为什么轴承会断裂，设备维修工冠冕堂皇的回答，因为机器高速震动，震动就会引起螺丝松动，螺丝松动导致轴承偏移结果被冲断。我们要反思的问题是：为什么不在设备空当时间停机紧固螺丝？为什么不从设计改良上着手，做一个卡套紧固好轴承？而要设备维修工每月充当一次设备换件工的角色。

我们不少设备维修工，只能算作换件工，设备坏了，他们就去更换零部件，不去分析设备故障发生的原因，也不做设备预防保全。有些企业，没有设备管理，只有设备维修；设备管理部门不管理，不预防，只抢修；他们用落后的设备管理理念和落后的管理方法去管理最先进的集成自动化设备。

我们必须明白，事前维护比事后维修的损失成本要低得多。

三流维修工,能够快速修理好设备；二流维修工，能够通过设备维护保全减少设备故障；一流维修工，能够通过技术的改造减少设备能耗与提升设备效率。这一句话是颇有道理的。

前年，和一位资深的设备管理专家在一家知名企业推行精益TPM，这家企业有一个重要的生产车间一个月的设备故障工时就达到70多个小时，恶性停机事故时有发生，而这家企业全公司全年的设备故障工时的目标是30个小时，设备故障工时的实际指标与目标指标的差距有着天壤之别。

但现实情况这家企业设备管理部门的人员却并不着急，他们对设备的恶性停机也不重视，我们调查后才知道真实原因，原来是因为公司订单不足生产线没有满负荷生产，设备故障没有影响到交货进度，这台设备坏了他们就调整到另一台设备上生产，在没有满负荷生产的背景下，掩盖了设备恶性停机的巨大损失。

一旦设备发生恶性停机事故，我们应该采取“先止血，后疗伤”的策略减少设备停机的的损失。所谓的“先止血”就是快速抢修好设备，我曾经与一家集团公司的生产负责人沟通，他们企业在设备抢修上有个321法则就非常值得借鉴，321法则指的是：设备维修工3分钟赶到现场（3分钟能够赶到现场，说明他们本身就在生产现场）；20分钟解决故障（20分钟能够解决故障，说明平时做好了设备维护，没有大的设备故障；20分钟必须解决故障，说明企业对设备故障抢修容忍的极限）；1次性调试合格（不能因为设备故障而生产出不良品，用故障修理后的产品合格率来衡量设备维修的效果）。

那么，“后疗伤”则要求企业员工向设备故障学习保全，学习正确的设备操作方法。每次故障都是一份改善礼物，每次检修都是一次实战训练。对于典型故障，要依据倒查断根的原则，组织生产管理人员、设备维修工、设备操作工一起互动讨论，分析事故的起因是什么？以前为什么没有发现隐患？其他同类问题是否还存在？预防措施是什么？以前的检修走了什么样的弯路？互动式讨论既分析了故障原因，也培训了员工，尤其是技能差的员工和新员工经历过这种实战培训后能够迅速提升其设备维保的技能，效果是十分明显的。

减少恶性停机的损失，生产部门的员工需要做好设备自主保全，只有生产部门员工通过自主保全做好了防止设备劣化的工作，设备管理部门才能在此基础上做好专业保全；也只有这样，才能够有效发挥专业保全的威力，才能够有效减少设备故障。

部分企业有设备维修费用和每单位产品备件费用的成本考核指标，但是，如果我们在设备采购阶段没有做好风险预控，设备交付使用后的维修费用和备件费用的控制就十分棘手了。

企业的设备采购，是一项十分严肃和严谨的工作，尤其是非标设备的采购更是如此。先天采购不良必然导致后天使用不足，如果设备设计出来就是残疾，又瞎又聋，日后怎么做设备保全都是事倍功半。

在设备采购环节，我们需要关注四个要点：

一.设备采购不能仅看设备本身的价格而采用低价招标策略，还要关注设备使用成本，如：设备能耗、维修费用、非标备件价格。

二.设备采购不一定要找大厂家，而是要找同类成熟产品的厂家供货。

三.不要做孤立的采购，需考虑与现有同类设备的融合，否则不利于后期备件的管控。

四.设备采购时不要搞假招标，必须建设好供应商网络（设备供应商、备件供应商、维修供应商等3类供应商网络）。

在设备采购前期环节，风险管控是十分重要的，各个部门要做好协同，共同参与。商务部门要规避商务风险与技术风险，如：让没干过此类设备的供货商制造此类设备，允许对设备加密，允许采用被垄断的备件，允许采用低档的配置和配件。

我们在设备技术协议中要明确，一切因设备设计缺陷导致的质量、安全事故的损失由设备供货商承担，记住，前期一个好的设备技术协议，会防止后期很多问题的发生。

设备采购前期的论证与选型很重要，要有充分的论证制度，论证出风险与优劣。因此，设备部门的工程师和维修工要参与到设备采购的风险预控中来，要介入到采购前期的谈判中来，要参与到设备验收中来；我们在有些企业咨询辅导时发现，有些设备部门根本就不参与设备验收，即使是验收，也只是搞个形式挂个名签个字。

如果我们在设备采购环节，尤其是非标设备的采购环节，不知道有哪些风险，不知道规避哪些风险，那么，后期设备运行环节的失败成本就会很难控制；我们应该未雨绸缪，一个人永远都修不好漏雨的屋顶（英国谚语），因为下雨的时候我们无法爬上屋顶，阳光灿烂时屋顶又不会漏雨。

设备备件费用的控制，很多时候处于费用控制和降低维修风险的两难境地。设备备件管理的目标是保障需求的前提下，尽量降低库存，做到既不漏储也不超储。

我们先来分析一个案例：

去年年初，我们在某大型化工企业实施降本增效项目，发现该企业配件的实际使用寿命和标准寿命存在较大差距，如轴承的标准使用寿命为180天，实际使用寿命没有超过130天；机封配件标准寿命为6个月到1年，实际寿命有的没有超过20天，甚至有的使用3天就被更换掉了。

该企业设备管理部门每月只对更换配件的总费用进行了统计汇总，至于配件更换是否合理没有追根溯源，更没有分析原因进行改善。

我们应该通过对设备配件费用的控制，来倒逼设备故障控制，再通过对设备故障的控制，来倒逼设备维护保养。一旦设备故障减少，备件费用自然而然就得到压缩。

“追根溯源，倒查断根；责任追溯，过程问责”是我们对设备备件费用管控最基本的手段。

冗余库存是负债，高周转才是资产。

我们可以通过以下7项措施来削减设备备件的库存资金。

1.完善备件需求清单（维修物料清单BOM），通过准确的备件消耗历史数据做好备件需求预测；运用EAM系统（Enterprise Asset Management企业资产管理系统）对设备资产和维修工单进行量化管理。

2.通过集中采购降低备件采购价格，通过分级库存、集中储备等措施降低价格昂贵的备件数量；公司级备品库做到通用化，部门级备品库做到专用化，有限资源利用做到最大化。

3.依据备件消耗历史数据做好备件的定额管理。为了确保备件消耗数据的准确性，不得提前领出备件，备件更换需要关联到具体设备和更换时间；减少备件帐外物资，从领用中查去向；对异常消耗，频繁消耗做好追根溯源。

4.提高各车间备件计划命中率，精准分析备件生命周期，做到不过多备件；对长期不能上机的备件，要分析原因，精准施策。

5.限制非标件使用，否则要约定服务内容。备件通用化做得越好，采购渠道就越广，竞价效果就越好，备件成本就越低。

6.不能让进口非标备件库龄时间太长，对进口非标备件，要做课题攻关，找国产品替代，对能够寻找到替代品的人员要实施奖励。

7.做好修旧利废工作。备件的更换需经专业技术人员鉴定，对有利用价值和能够修复的备件要修复再利用。

设备备件费用和库存资金的降低，不能片面的追求最低库存，如果在设备故障频发的情形下，不但不能减少备件库存，有时还要加大备件库存，以免设备发生故障时备件不足耽搁正常生产。尤其是进口非标备件，即使我们明明知道短期内不会使用，我们还必须要备件，否则一旦发生恶性停机事故，造成设备停产的损失将远远大于备件成本。

先进技术不能补救落后的管理，卓越管理却能弥补技术的不足。

一家企业要做好设备管理，设备管理人员与技术人员的培养都是亟需的。前些年，我们到一家企业推行精益TPM，这家企业使用的都是业界最好的集成自动化设备，但是，我们调研设备管理部门时，却发现这个部门的100多名设备员、技术员、工程师、管理人员中，只有2名大学生，其他全部为大专以下学历；并且，我们没有看到他们有任何的设备人才培养标准。

为什么我们的企业可以花上过亿的资金采购全球最先进的设备，却不愿意花上几十万来培养操作、维护这些先进设备的员工？当员工们用最落后的设备管理理念和方法来操作、维护这些最先进的集成自动化设备，我们不禁要问，结局是什么？

记得有一次在一家企业，看到一位最资深的机修师傅在抢修设备，便询问他为什么要亲自抢修，而不放给年轻的机修师傅去修理。他回答道，这些年轻的机修工，要么是新手，要么技术不熟练，不放心。再接着询问他，为什么不对他们进行训练与教导？他又回答道，我忙着抢修都搞不过来，哪有时间去教他们。

磨刀不误砍柴功，这个道理很多人都懂，但能够做到的人却很少。

为了激励设备技术人员主动学习，提升其设备检修能力，降低设备检修成本，我们需要制定设备系统人才梯队制度并开展训练；我们可以拟定“设备技术人员星级技能评定”制度，通过合理确定设备技术人员的技术等级，与其工资奖金挂钩，来激发保全技术人员、维修技术人员的学习热情，从而提高全体设备技术人员的技能水平，挑战设备零停机的目标。

多年前，在上海宝钢集团了解过他们的设备点检员、维修工、管理员的技术等级标准和“T-ACT”人才培养模式，他们对机、电、仪、自动化等领域设备技术人员的应知应会训练系统是我见到过最完善、最规范的设备人才育成制度。没有之一，只有惟一。

曾经在中车集团旗下的一家骨干企业做训练，他们的生产管理人员在教室里对怼设备管理人员，戏谑他们设备发生故障时维修工只需要一部通讯工具（手机），不需要任何维修工具就能够把设备修理好，他们的“绝招”就是打电话请设备供应商或外包商修理。

即使10多年过去了，这次对怼我依然记忆犹新。

很多设备管理人员都读过一篇《1美元与9999美元》的故事：美国一家工厂的电机坏了，每停产一天损失十多万美元。情急之下，厂里求助于一位德国专家。这位德国专家检查完电机，用粉笔画了一条线，说：“把画线的地方拆开重新绕一圈。”就这样，电机奇迹般地起死回生，而专家开价索要1万美元的报酬。厂方要专家开个明细清单，专家提笔写道：画线一条1美元，知道在什么地方画线9999美元。

这个故事很有启迪意义。技术是第一生产力，技术创造价值，技术赚取财富，技术成就未来。

我们企业需要制定维修技术标准和维修作业标准，并培养好掌握标准的设备工程师，一旦我们企业设备技术人才育成工作做扎实了，企业内部技术力量能够解决绝大多数设备故障，那么，我们设备外修成本的控制和削减就水到渠成。

这10多年来，在很多企业咨询辅导时，我们总喜欢强调一个观点：设备管理部门过分强调设备使用部门做好自主保全，是设备管理部门专业保全水平不好的表现；专业保全水平不好，是设备技术人员训练不好的表现；设备技术人才的培育是设备管理的重中之重。

设备管理的最高境界是把操作者训练成维护者，把维修者培养成改善者和管理者。

姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。