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导读：如果脱离全面成本管理来谈管理会计（Management Accounting），显然是有失偏颇的，如果说财务会计是修练外功，那么，管理会计就是修练内功。
多年前在上海财经大学研习过管理会计，后来又去学习过阿米巴的经营会计，再后来参加过几次CMA（注册管理会计师Certified ManagementAccountant）和CPA（注册会计师Certified Practising Accountant）的交流论坛，发现财务专家们对管理会计的定义并没有形成共识。
我们暂且不探讨财务会计、管理会计、经营会计的差别是什么，不管是哪一类会计，它最终的目的都是要改善企业经营管理，提高企业经济效益。
几年前的一次机缘，我认识深圳一家主板上市公司的VP兼CFO，他24岁就升任南京熊猫电子的总账会计，后来又担任几家大型上市公司的VP兼CFO，他告诉我，会计工作就是做翻译，第一次翻译是把企业的业务活动翻译成会计语言，形成会计的凭证、账簿、报表，这个翻译的过程我们称之为记录和核算。第二次翻译是把财务会计的凭证、账簿、报表上的会计信息又翻译成企业的业务语言，使企业经营者和管理者理解财务数据背后的经营活动，从而对企业的管理、监督和决策起到支持作用。
应该来说，第一次翻译更多的是做财务会计，第二次翻译更多的是做管理会计。我们都知道，财务会计更多服务企业的外部机构，如税务、工商、银行等，它追求合规合法；管理会计则追求穿透企业的经营实质，帮助企业各个业务单元去创造价值，降低成本。
做账、管钱、交税是小财务（财务会计），经营决策、运营管控是大财务（管理会计）。
财务会计的核心职能是把数据做准确，管理会计的核心职能是利用平台已有数据，参与和改善企业经营管理。
那么，管理会计如何参与和改善企业的经营管理，实现增效与降本，提高企业盈利能力呢？
作为管理会计，一定要清楚做的报表、账目反映什么、监督什么、分析什么，数据是为企业经营活动服务的，如果不关注经营活动，只关注看到的票据，那肯定是做不好管理会计的。
我们常常听到不少成长型企业的经营者说，不知道财务部门做的那些报表对提升公司经营管理水平有什么样的帮助，这就说明财务部门做的报表企业老板看不懂，或者说明财务部门做的报表过于模式化和教条化。
没有看不懂报表的老板，只有做不出老板看得懂报表的会计。
一家成长型企业的老板，多次抱怨财务部门做的报表他根本就不想看，后来经过咨询老师的斡旋，财务部门与他多次沟通，终于了解到老板最想看到的五个数据，而这五个数据，代表了不少成长型企业老板的想法。
第一个数据：我赚了多少钱？第二个数据：我花了多少钱？第三个数据：我还有多少钱？第四个数据：我欠别人多少钱？第五个数据：别人欠我多少钱？
当然，对于多数规模型企业，尤其是上市公司来说，仅仅看这五个数据是远远不够的，我们常说，资产负债表看底子，利润表看面子，现金流量表看日子。资产负债表是资源的呈现，利润表是业务的呈现，现金流量表是资金的呈现。我们的管理会计，如果能够运用好这三张财务报表，分析好企业各种资源的利用情况，分析好企业各类业务的盈亏情况，分析好企业资金结构、资金占用和资金来源的平衡关系，这对企业就不无裨益了。
一家企业重要的财务指标有四大类，一是偿债能力比率：①.短期偿债能力比率，如流动比率、速动比率；②.长期偿债能力比率，如资产负债率、股东权益比率。二是获利能力比率：①.与销售有关的获利能力比率，如销售毛利率、销售净利率；②.与资金有关的获利能力比率，如资产净利率、净资产收益率。三是运营能力比率：①.反映资产周转情况的比率，如应收账款周转率，存货周转率；②.产生现金能力的比率，如经营现金使用效率、现金利润比率。四是发展能力比率：①.与资产有关的增长率，如总资产增长率、净资产增长率；②.与收入和利润有关的增长率，如营业收入增长率、净利润增长率。
这四大类财务指标，值得企业经营者和财务部门深入研究与分析，了解数据与数据之间的联动效益，发掘数据背后真正的价值，为企业的增效和降本提供充分、有效的数据支撑。
作为管理会计，要能够将财务报表中的数字与数字后面的业务活动联系起来。
我们曾经到一家上市公司做降本增效项目调研，他们的财务经理告诉我们，人工成本占公司总成本的比例超过30%，而研发部门人工成本占公司总人工成本的40%以上。
一家工业企业，人工成本超过公司总成本的30%以上，这个成本负担何其沉重，我们和财务人员一起找到公司董事长沟通，董事长引以为傲的强调研发创新是公司的核心竞争力，我们询问财务人员是否了解公司的研发流程，她们竟无言以对——相顾无声。
后来，我们花了整整一天时间了解研发部门的业务运行情况，发现这家企业花费巨额研发成本对几款产品进行颠覆性开发设计后，由于没有及时采取防范措施，反被竞争对手模仿超越，导致这家企业的技术领先优势荡然无存，他们的研发负责人半开玩笑地说：“先行一步是先驱，先行两步是先烈”。
而这家企业研发流程的关键节点控制标准也不清楚，存在开发、试产和量产质量不一致的现象，研发对各种影响质量的变量因素不能够有效掌握，没有运用DOE试验设计工具进行工艺参数优化，导致后期产品的质量损失成本居高不下。
我们常说，数据是数字的背后有依据。试想，如果我们的管理会计不去参与企业的经营活动，不能深挖出这家企业人工成本数字背后的依据，又如何能够帮助业务部门创造价值，改善经营绩效？
还记得本文腾博tengbo9885手机版提到的深圳那家主板上市公司的VP兼CFO吗？他讲了一个故事很有启发。某数控设备企业，一年销售收入一个多亿，他们的财务人员不知道自己企业的数控设备里面有嵌入式软件，所以他们从来没有申请过软件退税，这样，一年下来，他们公司要少赚几百万元。税务筹划，每一家企业的财务负责人都应该高度重视，但大前提是财务人员一定要关心企业的经营活动。
技术产品是生命，营销开源是活命，财务管控是寿命。我们的管理会计要协助企业经营者做好增效降本，就必须高度重视技术管控、营销管控和财务管控，并参与到企业增效降本的各个业务单元中去，只有管理会计参与到战略增效降本、研发增效降本、采购增效降本、生产增效降本、物流增效降本、质量增效降本、财务增效降本、人资增效降本、营销增效创收等企业全价值链的经营活动中来，管理会计才能够为企业创造更大的价值。
企业要确保增效降本的成果，就必须做到财务会计与管理会计双管齐下，一是通过财务会计，完善标准成本与预算管理制度，正向建立财务主导的增效降本系统；二是通过管理会计，完善管理不善损失成本控制制度，反向建立业务主导的失败成本改善系统；同时，健全企业经营管理委员会的功能与职责，使企业实现可持续的增效降本。
企业通过标准成本的制订，生产经营过程中成本差异的检查与控制以及定期的成本分析，把三者有效统一起来，形成一个完整的成本预测、计划、决策、控制、分析和考核的成本管理体系，管理会计需要持续不断将实际成本与标准成本、目标成本作比较，采取控制措施，推动成本降低改善，将实际成本控制在标准成本以内并不断提出更高的增效降本目标。
管理会计还需要持续强化员工的增效降本意识，强化员工增效降本意识最高效的方法就是让员工参与到增效降本改善活动中来，并通过全面预算制度来强化与固化。
反向建立业务主导的失败成本改善系统是管理会计在企业增效降本中的重点工作，我们需要识别企业全价值链各个业务环节中的失败成本和损失成本，建立三级制《损失成本管理会计科目》，并依据三级管理会计科目建立管理会计月报表，形成日清、周结、月复盘的失败成本改善系统。
企业一旦通过财务会计正向削减标准成本和预算成本，并通过管理会计反向改善失败成本和损失成本，企业的盈利能力就一定能得到提升。
而要做到财务与业务的融合，管理会计就需要“懂财务，精业务，善管理”；懂财务方能“顶天”，精业务方能“立地”，善管理方能做到“顶天立地”。
作者简介
姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。
近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。
说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。