导读：《快速培养一线人才有方法》这篇文章原创于2010年，后来，在多个网站看到了这篇文章，作者却换成了别人，我很佩服这些名目张胆原封不动抄袭别人作品的“人才”。
判断一家企业现场管理水平好不好，是否拥有核心竞争力，主要看什么？看这家企业现场人才培养的体系是否健全、完善。绝大多数企业都可以取得相同的技术、机器、原料，但真正使一家公司脱颖而出的，则是人才的知识与能力。韩国三星的李秉喆曾经说过：“我自从三星创业以来，一直以五分之四的时间来吸收、训练人才，我一直坚信，企业的成败就在于员工的素质”。
国内多数企业在快速发展过程中，人才成为企业发展的瓶颈，不少企业的领导缺乏人才战略，不愿意培养人才，他们认为：培养合格人才难度较大，十年树木，百年树人，远水救不了近火，需要人才对外招聘比较省力。但随着“劳工荒”愈来愈烈，招聘的压力也就越来越大，依靠招聘解决人才不足的问题在当今形势下已变得难以实现。
多数企业的人才培养周期太长，培训成本过高，员工进入企业属于“野蛮”式成长，员工在企业中“自生自灭”。而随着人员流动愈来愈烈，企业培训机制的不完善，无法确保新员工快速上岗，也因为员工技能的不足，导致质量问题频繁出现，质量问题导致员工经常超时加班，加班导致员工身心健康问题并加速员工的流失。北京大学中国经济研究中心对我国150家大型企业的高层领导的调查显示，超过一半的领导层认为企业面临管理人才和技术人才流失的问题，而只有10％的企业认为自己已建立起足够的人才储备来应对这种流失。这在一定程度上为企业尽快建立系统规范的人才培育制度和人才储备敲响了警钟。
为什么很多企业的老总和现场管理干部事必躬亲、不能放权，日夜辛苦工作，以致积劳成疾。为什么很多企业是强将手下无强将，能人手下无能人？答案只有一个，那就是缺少人才。企业不是缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛；企业不是缺少人才，而是缺少培养人才的机制。2008年，我在上海松江碰到一家企业的老总，他对我说，他们企业是技术密集型企业，一个关键工序的员工要完全胜任这个岗位需要培养8年时间，以至于整个行业的技术员工紧缺，关键工序技术员工的工资高达月薪2万元以上，并且这些员工很难管理，经常不服从领导指挥。有技术的员工不听话，听话的员工又没技术呀。这位老总感慨地对我说。后来，我去了一次这家企业，经过了解，这家企业的人才培养主要面临以下五个问题：①.企业自己培养一个合格的技术工人需要5–8年之久，周期太长；由于该企业的薪酬不具竞争力，亦很难对外招聘到合适的熟手技术员工。②.技术工人的培养没有计划性，员工进入企业基本上属于“自生自灭”式成长。③.生产任务完不成，管理人员根本就没有时间和精力来培育新人。④.该公司现有的培训方式为典型的“救急式”培训，需要人才时才临时招聘新人，员工进入岗位后又由于生产任务太紧被迫提前上岗作业，根本无法接受系统专业的训练。⑤.工人的技能匮乏和流动频繁，导致质量事故层出不穷，质量事故导致产能效率低下，产能效率低下导致员工超时加班，超时加班又导致员工流失加剧……这些现象，不正是大多数企业一线人才培育的写照吗？近几年来，中国企业一线人才培育的尴尬境地也因此引起了我们的深刻反思。多数企业对中高层人才的培养都比较重视，却忽略了一线人才的培养，很多企业都没有一套完整的一线人才培养的体系。这些年，我们接触过为数不少的企业，无论是大型企业或者是中小型企业，在一线人才培育方面，大都存在着“先天不足”。
一家企业，要快速培养符合岗位要求的一线人才，首先，在理念上，我们需要扫除三个意识误区：
很多企业的做法是HR部门把新招聘的员工交给用人部门主管，用人部门主管把新招聘的员工交给班组长，班组长把新招聘的员工交给师傅，一层交一层后，让这名新员工在生产线上“自生自灭”，没有培养计划，没有测评标准，没有定期沟通，没有绩效反馈。
我曾经到国内某著名体育用品企业做训练，生产副总给我讲了两个故事。这家企业生产线上最紧缺的员工是熟手针车工，有一名员工干针车干了半年，还只会缝直线，这件事居然连车间主管都不知道。另外一件事更令人啼笑皆非，一名新进员工在车间工作了三天，她还不知道本车间有卫生间，这三天她都跑到楼下的车间去上卫生间。
这两件事说出来是笑话，但是，它确实在某些企业存在。员工在现场一线就这样“野蛮式”成长着，我们的管理人员让员工在现场一线自生自灭，没有人真正关心过他们的生活与成长，直到员工要离职时，我们才感叹“现在的员工真难伺候”。我曾经到山西一家大型化工集团做训练，这家企业前期曾制定了一线人才培养的《种子计划》，培训的课程有执行力、阳光心态、团队建设等一系列内容。每节课程培训完成后，HR部门都要求学员填写《学以致用行动表》，而这家企业最棘手的问题是季节工多（有些企业称临时工），新员工上岗慢，老员工每天工作10多个小时，天天疲于奔命，在这种情形下，员工怎么可能会有阳光心态？他连本职工作都没有时间去处理，他哪还有时间去学以致用那些现在根本就用不上的知识。一次培训结束后，HR让学员们谈谈培训后马上要做的事情，有一名学员干脆说：“我培训后，马上要做的事就是去处理完因为这两天培训，耽误了而没有处理完的手头工作”。听说，当时全体学员都哗然大笑了。理想很丰满，现实很骨感。培训不能赶时髦，如同身体一样，缺锌补锌，缺钙补钙，不能乱补。什么技能帮助员工提升业绩或改善工作，这项技能就是需要培训的。培训不是要增加员工的工作负担，而是要训练员工真正需要的知识与技能，来减轻他们的工作负担。师傅带徒弟的培训方法是现场一线最好的培训方法吗？答案肯定不是。在现场一线，师傅带徒弟的培训方式存在着诸多弊端。在这里，需要特别强调“生产中难以标准化的流程或工序”适合于师傅带徒弟的培训方法，反之，生产中能够标准化的流程或工序采用师傅带徒弟的培训就会导致培训成本太高、培养周期过长。如果我们在现场制定了“文字化、表格化、图像化、影像化、实物化”的操作标准与训练标准，就会大大减少新进员工对师傅的依赖，就会做到“人尽其才，人走才留”，就会提高培训的效率和效益。很多人都到过麦当劳和肯德基，这两家餐厅给我们留下最深刻的印象是什么？快！
对，当然是快。但我们是否考虑过，快的前提是什么？是标准化和人才复制。我早期曾经担任过真功夫餐饮连锁的人力资源负责人，真功夫给我留下印象最深刻的也就是标准化系统和人才复制系统。在现场一线，重复性操作所占比例一般为80%，这些都属于简易作业，培训周期往往只需要2-14天；另外一部分是调整性操作，所占比例为15%，这些需要一定的经验和技术，培训周期往往需要15-90天；还有一部分是异常处理，所占比例5%，这些需要特别的经验和独到的技术，培训周期往往需要一年以上。80%的重复性操作更适合于科学的标准化的训练方法，只有20%的调整性操作和异常处理才适合师傅带徒弟的培训方式。刚才，我们探讨了快速培育现场一线人才的三个意识误区，现在，我们来研究快速培育一线人才的方法和诀窍。多数企业为什么现场一线人才培育周期太长？如何提高企业快速培养人才的速度？我们分别从以下四点进行阐述：一.快速培养一线人才，要做到“专业分工、分段派工、分段教导”。
我曾经到过深圳一家印刷企业，这家企业培养一位合格的机长需要5年左右，公司一年四季为了机长的流动和机长的招聘费尽周折。我在这家印刷企业做精益管理咨询时，把印刷机的整个操作分解为30多个步骤，其中比较简单的操作是版辊领取、版辊清洗、上墨、油墨过滤等操作，这些工作的培训规定一个星期内要完成，并要经过测评和考核。上墨、上版、下版、对版、参数设定等这些工作属于调整性操作，需要一定的经验，规定培训时间为半年，并要经过测评和考核。最为复杂的便是套位、调色、异常处理等工作，这也是一个机长的看家本领，规定培训时间为一年，并要经过测评和考核。
一旦我们明确了员工技能的达标时间、达标内容和考核时间，员工的成长速度就会快速提升。在这家印刷企业，我们制定了各工序“文字化、表格化、图像化、影像化、实物化”的五大作业标准书，编制了《员工技能等级考核评定标准》、《岗位工作教导分解表》等适合于现场一线人才培育的操作标准，并运用S-OJT、精益学习路径图、OPL、教练技术、行动学习、岗位技术比武等方法在现场一线开展了卓有成效的岗位训练活动。经过三个月的实践，新进员工的培养周期比原来缩短了近三分之二。后来，我们干脆把原来在生产线上由机长执行的调色工作，从机长的工作职责范围内剥离出来，成立了专门的调色班来处理，这就是刚才提到的所谓的“专业分工，分段派工”，这样做的好处是既减少了因现场调色耽搁的效率，又减轻了机长的工作负担，更缩短了机长的培养周期。快——即培训时间，明确多长时间达到哪一级技能标准。准——即指培训内容，什么时间内必须掌握哪些工作知识、技能。狠——即指考核与测评，明确培训完成后考试和测评的标准是什么。在这里，需要强调的是，企业内部考试的目的是让员工尽快掌握技能上岗，不是选拔与淘汰。新员工进入企业，现场管理干部每天都要告诉他要学什么，要考什么，这样，才能够快速提升新员工技能，原来训练需要15天，这样做可能只需要3天。员工野蛮成长，培养没有计划性，是员工不能快速育成的关键原因。
这些年，为了培养一线人才，我总结出一线人才快速培养的“434”法则。所谓“434”法则的“4”指的是管理者培养员工需要扮演4种角色：宣导者、教导者、引导者、领导者。“434”法则的“3”指的是培养好3类员工：“快、准、狠”培养出超级熟练工、多技能工、四会操作工。“434”法则的另一个“4”指的是运用4种工具和方法训练员工：S—OJT结构化在岗训练、精益学习路径图、333法、员工批量复制六定训练模型。通过“434”法则的高效运用，使一线员工培训周期缩短30%以上，实现员工培养的JIT（Just In Time）。三.快速培养一线人才，要在现场开展有计划的岗位轮换。
如果要学英语，最好的方法是什么？当然就是去美国和英国工作或学习。任何岗位，尽量确保有两个人能操作，一是解决没人干的问题，二是解决有人干但技能不熟练生产出批量的不良。那么，岗位轮换就能有效解决员工多技能培养的问题。岗位轮换的另一个好处便是，既能有效教导员工，又能协调人与人之间的矛盾，让员工学会换位思考。比如，我们常见到这样的场景，生产主管费尽心机证明质量部的人太挑剔，而质量主管想方设法证明生产的产品质量不符合要求，试想，如果让这两个主管进行岗位轮换，这样的矛盾就会大幅度减少。我曾经在国家电网、国家核电的装备制造企业做咨询时，就要求技术部的工艺员、生产部的班组长、质量部的质检员能任意调换岗位，也就是说，一旦班组长离职，质检员能替代，同理，一旦质检员离职，班组长也能替代。多数企业都存在着这样荒诞的事情，工艺员或质检员在现场一线往往都无法说服班组长，原因是他们不太懂得关键的生产工艺或者是现场的瓶颈问题。在国家电网的一家装备制造企业，所有质量部的质检员都是由生产部的班组长调任过去的，这些质检员在现场发挥了极其重要的作用，他们能够真正发现现场一线管理的不足并能够协调生产部门一同改善。四.快速培养一线人才，要经常开展现场异常改善攻关活动。
毛主席他老人家说得好，学习打仗最好的方法是“以战教战，在战争中学习战争”。人才培养，大家务必要记住以下四句语录：①.课堂理论不能培育优秀人才，解决实际问题最能使员工成长。②.人才培育是以改善为途径，通过实际的训练来完成的。③.通过制造优质的产品来培育优秀的人才。④.问题是改进的机会，是教育人的机会。解决问题的过程，就是培养人的过程。要做到快速培育现场一线人才，最好的方法就是把员工丢到问题的海洋中去，能够游出来的就是人才。试问，为什么传统的课堂培训往往是“听听激动，想想感动，回去后一动不动”？原因是培训的内容与现场的实际差距太大。我在企业做咨询时，最常用的方法就是规定现场管理人员每个月必须要发现多少件异常问题，整改完成多少件异常问题。专家在一线，高手在民间。现场一线的员工是最有智慧的，让每一位员工学会从解决问题中实现个人价值，员工不应只是被视为会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。当然，在这种“问题解决学习法”的过程中，我们并不是压迫员工去改善，而应该是先让员工理解、认同，并通过一系列的激励方法、培训方法让员工具备改善的意愿和掌握改善应具备的技能。哈佛大学的一项研究成果表明：如果一个人光学习不应用，一个月之后，百分之八十七的知识就会被遗忘掉。经历是最好的学习，体验是最好的老师。员工在改善的过程中，在实践操作中学到的知识是最多的，毫无疑问，这种“问题解决学习法”是学与用结合的最佳方式，同时，通过这种改善攻关活动，也解决了现场不少的疑难问题，为公司创造了直接的经济效益。在多家企业咨询实践中，我总结出“人才六定培育法”，它分别指的是：定标准、定等级、定数量、定时间、定课题、定导师。“人才六定培育法”解决企业面临的人才培养周期长、培训成本过高、内部经验共享与传承不足，人员成长重复投资、培训中理论脱离实际、培训后无法学以致用等一系列人才培养的棘手问题为突破口，为一线人才培养总结出了一套理论和实际相结合的操作工具。下面，我们简单地介绍一下“人才六定培育法”的内容。①.定标准：即明确各个关键岗位每级技能的达标标准。大家都知道，医生要执有职业资格证书才能上岗，如果医生执有行医资格证书，看病治死人，那叫医疗事故，如果没有行医资格证书，看病治死人，则叫故意杀人，要追究刑法责任。一线人才的培育，同样需要执行这样的执证上岗制度。②.定等级：即明确各个关键岗位的技能分为多少个等级。如设备维修工之机、电、仪、自动控制等四个工种的技能划分等级，再如机械一级维修工到机械七级维修工。③.定数量：即明确各个关键岗位每级技能考核达标的人数。每级技能工的达标人数做为对部门主管人才培养的考核指标。④.定时间：即指什么时间达到什么技能标准予以规定并明确。在这里，需要特别说明的是“员工的快速成长不是等的而是被逼的”，要做到快速培养人才，定时间就显得非常关键。⑤.定课题：有两层含义，一是依据各工种技能标准与等级明确培训内容，二是依据工作中的问题进行课题改善攻关。⑥.定导师：这里的导师不是传统意义上的师傅，这里的导师必须要经过相关资质考核，相当于six sigma中的绿带、黑带，需要带领团队完成一系列的课题改善攻关活动。有一家优秀的企业大家都听说过——宝洁，有人曾经询问宝洁的高管，为什么你们能做到全世界快速消费品第一名？宝洁的高管自豪地说，是因为我们的导师制度执行得非常好，我们的每一位主管都是一个好的教练和导师，能够随时随地的在非正式环境中辅导我们的员工。“人才六定培育法”通过运用系统、规范的人才培育的制度和方法，达到快速培育出合格人才之目的，最终建立起企业的“人才复制系统”，解决企业内部经验共享与传承不足，人员成长重复投资的老大难问题。“人才六定培育法”以企业标准化作业为根本，以专业技术人才能力模型培养为主轴，以员工参与现场改善创新为手段，以课堂理论培训和实际操作训练为依托，形成企业一线人才培育的体系。如果您的竞争对手一年内能培养出合格的技术人才与管理人才，您的企业能够用半年就培养出来吗？在人才高速流动的今天，在“快鱼吃慢鱼”的今天，在90后员工愈来愈多的今天，您还坚持“十年树木，百年树人”的人才培养观点吗？您企业以往的培训，员工能够做好学与做的转化吗？培训后是否提升了员工的工作业绩？以上问题，传统的培训方式很难做得到。如果您能做到，证明您培训部门的价值，证明您培训体系的效能；如果做不到，您就应该好好研究一下科学的人才培育方法和诀窍了。丰田有一句名言是“制造产品的关键是培养人才”。快速培养现场一线人才要始终坚持“四项基本原则”：一是坚持“以工作改善和品质提升来推动员工能力提升”的人才培育原则。二是坚持“以标准作业和工作指导培训必须齐头并进”的人才培育原则。
三是坚持“通过不断反思与改善，公司要发展成一个学习型组织”的人才培育原则。四是坚持“有计划的定标准、定等级、定数量、定时间、定课题、定导师”的人才六定培育原则。通过“四项基本原则”，打破救急式培训、没时间进行培训、无效培训等恶性循环的培训模式，为企业快速培育出具有胜任力的现场一线人才奠定理论和实践的基础。连贯递进式的培训体系才是王牌的培训体系，科学的培训方法加上系统的培训制度才是一个完整的人才培育体系。期望本文强调的“人才培育的三个意识误区”、“人才培育的四个解决方法”、“人才六定培育法”对您企业的一线人才培养有所启示。有人有出路，无才无未来，赢才赢天下。
姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。
近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。
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