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导读：2019年10月28—30日，姜上泉在北京大学燕园与60多名工业企业的董事长、总经理分享《利润空间—降本增效系统》，姜上泉就企业在不同发展阶段增效（经营）与降本（管理）的重点做了阐释和剖析（以下有部分句段为演讲的内容，有部分句段为后来调整的内容）。
没有成功的企业，只有时代的企业。
企业的成功，贵在与时俱进；企业的成功，是在企业的不同发展阶段做对了事。早在109年前的1910年，北京大学校长蔡元培先生就在《中国伦理学史》首次阐释了“与时俱进”。
虽然企业在不同发展阶段做的事会有所差别，但有些事是企业所有发展阶段都要做好的，这些事便是商业的本质。
世界在千变万化，但是，商业的五条本质却从来没有变过。
一是产品和服务是好的，二是成本是低的，三是效率是高的，四是传播是快和广的，五是资金链是健康的。
这些商业的本质都是常识。
为什么很多企业会轰然倒下，就是违背了常识。
企业在每个发展阶段都要遵循这些常识，只不过是在不同发展阶段每个点的侧重会有所不同。
我们通常依据企业生命周期将企业发展阶段划分为“创业期、成长期、稳定期、收缩期”。创业期的重点是拓展市场和销售渠道，成长期的重点是团队建设和人才培养，稳定期的重点是产品创新和机制创新，收缩期的重点是优化产品、优化组织和优化资产以及确保资金链健康。
企业在不同生命周期经营与管理的侧重点会有所不同，那么，企业在由小到大的发展历程中，随着规模的变化，经营与管理的侧重点同样会有所不同。
我们一般把企业由小到大的规模化发展划分为“个体户阶段、公司化阶段、部门化阶段、集团化阶段”等四个阶段。
企业个体户阶段的年营业额在5000万内，这个阶段的企业也常被称之为小微企业。个体户阶段的企业由于处在创业期，资金少，员工素质不高，但不少企业都能顺利发展到公司化阶段，原因是个体户阶段多数都是家族式的企业组成，而家族式的组成结构是凝聚力最强大的。
我与很多个体户阶段的老板有过深度沟通，他们的“可爱”之处是干事业不是先有钱，而是先有胆，他们认为成功都是被冒险逼出来的。
他们敢想、敢干、行动力强，但他们在业绩不好时最容易怀疑人生，怀疑事业，他们经常会问，创业到底要往哪个方向发展？
记得一家1000亿级著名企业的董事长说过的一句话可以很好回答这个问题：“你会做的才是值得做的，剩下的，就算有风口，和你也没有任何关系”。
我们常说，先有市场，才有工厂。
小企业是业务主导，大企业是财务主导；小企业是业务风险，大企业是财务风险。个体户阶段的企业，增量增效远比降本降费要重要得多。
增量增效的重点是要把销售做强。销售不强，公司做不大；产品不强，公司做不久。
个体户阶段的企业，基本上都是老板在做销售；招不到销售员，尤其是招不到好的销售员，是个体户阶段的企业要努力突破的瓶颈。
那么，好的销售人才要具备什么条件？
美国康奈尔大学最早提出销售员的六项关键胜任素质：价值认同、成就欲望、抗压能力、沟通能力、销售知识、产品知识。后来，又有营销专家提出TopSales必备的六大技能：产品技能、竞品技能、客户技能、行业技能、销售技能、行为素质。
集团化阶段企业可以依据六项关键胜任素质来培养和复制销售人才，个体户阶段企业就不能这样做，而是要用营销的手段去“抢”去“挖”（定向爆破）有资源的销售人才。
销售人才——资源为王。
销售的高手与低手拼的是资源的高度。只有“抢到”、“挖到”有资源的销售人才，才能以最低的成本快速提升企业的销售业绩，从而使企业顺利发展到公司化阶段。
企业公司化阶段的年营业额在5000万到2个亿左右，这个阶段的重点是如何突破年度1个亿的营收瓶颈，很多企业多少年都没有过这个坎。
我们常说，人的发展是短期拼机遇，中期拼能力，长期拼人品；商业的发展是短期拼声势，中期拼模式，长期拼产品。商业竞争的“天道”归结到最后都是“人品”和“产品”的竞争。
公司化阶段的企业通常已经奠定了一定的财力、物力和人力基础，企业的发展进入到了快车道，公司化阶段的企业需要培养好专业人才，夯实好工艺技术、制造出优良产品。
小公司需要工艺技术，大公司需要研发技术。
公司化阶段的企业，需要吸引和培育好工艺技术人才，在工艺技术上下足功夫，因为只有工艺技术好了，才能够生产出高质量的产品；只有生产出高质量的产品，才能够降低生产成本，并赢得更多的客户订单。
这些年，我到过不少年营业额5个亿、10个亿、100个亿的民营企业，发现不少上了规模的民营企业工艺技术也很薄弱，这个时候，他们往往需要花费很大的代价来弥补工艺技术的不足，这种“后知后觉”的行为付出的成本是巨大的。
工艺技术是企业的技术基础和管理基础，它包括工艺设计、工艺文件、工艺设置、工艺准备、工艺调制、工艺管制、工艺优化等内容；工艺技术部门需要输出操作规范、检验规范、设备规范、工装规范、技术工艺规范等，这些规范直接影响到产品的标准工时和BOM物料用量标准；而这两项内容，是企业成本管理的命门。
从产品的试制到工艺调试再到量产，工艺和设计形成闭环反馈改善系统，使产品质量在源头上创造，在工序中产生，从而达到降本增效成果的最大化。
多少年来，我们不少企业管理者都有一个错误的认知，认为做好质量会影响效率和成本。其实，好质量需要钱，坏质量需要更多钱。
产品如人品，人品如产品。产品做得不好客户不满意是因为人做得不好，客户满意是因为人足够做得好；每一个不值钱的产品背后是因为人不值钱，产品没有价值是因为人的行为存在浪费。
企业公司化阶段，培育好工艺技术人才，夯实好技术基础和管理基础，完善好各项基础管理数据，削减掉各种工艺浪费与质量损失，让工艺技术持续为产品质量和生产效率的提高提供强有力的保障，从而使企业顺利发展到部门化阶段。
企业部门化阶段的年营业额在2个亿到10个亿左右，这个阶段的重点是如何突破年度10个亿的营收瓶颈，这个阶段的企业需要重点做好两件事，一是用好“三O”，二是做好数据化管理。
很多人曾经问我，为什么是先有公司化阶段才有部门化阶段，原因很简单，随着公司规模不断扩大，部门之间的分工需要更细致和更专业，因此，企业在这个阶段需要精细化的组织管理。
组织管理最重要的一环就是要设计好企业的组织结构，组织结构就是各构成要素之间的相互的关系，组织结构的存在使普通人能做出非凡的事情。
美国管理学家钱德勒说：组织结构服从于战略。不少企业，组织结构的滞后性无法满足战略的前导性，也就是说，结构的变化慢于战略的变化。
企业部门化阶段，最典型的事情就是随着企业规模的不断壮大，企业老板在经营和管理上开始心有余力不足，由于很多事情要老板亲力亲为，他们做得很累。
因此，企业部门化阶段在组织管理上，首先要䢖立“三O”系统，实现责任下沉，利益内嵌，自主管理。
企业部门化阶段老板首先要猎聘和授权CEO，将营销交给CEO，腾出老板50%的时间；然后猎聘和授权COO，将运营交给COO，腾出老板30%的时间；最后猎聘和授权CTO，将技术交给CTO，腾出老板10%的时间；老板则将主要精力用在战略管理和财务操盘上。
CEO管营销，CTO管产品，COO管行政，老板将90%的事情交给“三O”执行，然后再要求“三O”完善自己隶属的组织运营系统和人才梯队搭建。
组织系统服务于业务需求，当企业老板能够解放自己90%的时间不再从事具体的业务，而是专注在战略管理和财务操盘上，企业迈向集团化阶段也就水到渠成。
企业部门化阶段要做好的第二件事就是要做好数据化管理，中国的不少成长型民营企业，要么是没有完善的数据系统，要么就是有了数据系统不会做分析。
我们常说，小财务做核算，大财务做管理。企业部门化阶段的财务管理，财务人员如何从账房先生发展到理财幕僚再发展到战略伙伴，是财务人员要深入思考和研究的。
经营数据分析是CEO工程，财务数据分析是CFO工程，运营数据分析是COO工程，三大分析有着本质的区别，但同时也是相互关联与承接。企业如何运用好运营数据与财务数据，透过数据看本质，透过本质做经营；透过规范的数据管理，找出经营与管理上的短板进行改善，并有效规避经营与管理上的风险，这样，才能真正使企业实现经营增效，管理降本，技术创值。
经营的目标在于创造绩效，反映经营成果的往往是利润。用一句话来概括：让资源发挥更大的价值，这是经营的全部内涵。
透过规范的数据分析和反馈，迫使各个部门用最少的资源来创造最好的经营业绩，这是企业数据管理的最好诉求。
企业集团化阶段的年营业额通常在20个亿以上，这个阶段的企业已经是事业部制的公司，实施了集团管控模式，运用了股权激励，部分集团企业还做到了集成自动化，甚至还应用了AI（人工智能）和BI（商务智能）。
虽然有些集团企业在自动化、信息化、智能化方面做得可圈可点，但不少集团企业在实施CRM、PDM、PLM、PCS、MOM、APS、VMS等系统时，出现了不同程度的自动化孤岛和信息化孤岛，企业的升级转型不如人意。
这10多年来，我最自豪的是到过100多家500强企业做过训练或咨询，和这些高端企业相处久了，也就了解到他们在智能制造方面存在的各种问题，我经常和这些企业的高管聊企业升级转型时说：不要在落后的工艺基础上搞自动化，不要在落后的管理基础上搞信息化，不要在不具备信息化与数字化基础时搞智能化。个性化生产的企业，不要搞大型专业的自动化，否则，多品种小批量生产方式会导致极大的浪费。
很多集团企业，为了面子好看，盲目引进各种时髦的管理模式，盲目上马各种自动化、信息化系统，结果导致花费巨资打造的系统离想要得到的成果相距甚远。
企业发展到集团化阶段，要善于把复杂的事情简单化，简单为王，优化为霸；组织与流程要朴素到一剑封喉，否则，企业的内耗就会很高。
企业集团化阶段需要解决好三件事，一是要打破部门墙做好跨部门协同，二是要做好研发设计核心技术的升级，三是要进行全价值链的降本增效。
不少集团企业的职能部门和业务部门各自为政，跨部门沟通协调艰难，甚至内部政治力量的争斗激烈，这样的集团企业，走向衰退就已经成为了必然。中国不少企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于企业的内耗。
政出多门是管理的大忌。我们需要特别注意，当企业内部的不同系统出现职能相同的部门，往往是造成企业管理上混乱最根本的原因。
当企业发展到集团化阶段，研发设计核心技术的升级就变得非常关键，核心技术一定要做到基于知识产权的自主研发，所谓核心技术是在一段时间内领先于竞争对手的独有技术，并且在开发中占据重要地位的技术。
企业的技术，不是越多越好，而是越具有核心技术越好。因此，当企业发展到集团化阶段，要懂得外包或者淘汰一些不太重要的技术，以便使企业的技术发展更加聚焦。
乔布斯是我们熟知的技术创新狂人，1997年他回到苹果公司，一上任就迅速砍掉了70%的项目，随即又砍掉了90%没有特色的产品，只专注iMac、iPod、iPhone、iPad的研发。在发明iPhone4开创全球智能手机时代时，他只提出一个要求：“越是高级的东西越要简单，把最复杂最强大的功能最简单化。”
核心技术受制于人，全局都将受限制。集团企业如果没有掌握核心技术自主权，没有让公司核心产品成为品牌，集团企业的长久蓬勃发展就只是一个泡沫。
当企业发展到集团化阶段，从“产、供、销、人、发、财”推动全价值链降本增效可以使企业的发展更加稳健，我们要不断压缩人工成本、材料成本、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用，使企业始终保持低成本竞争优势。
企业集团化阶段，不断完善事业理论、清晰公司的使命和愿景，高效激励内部优秀人才，才能形成抵御各种外部机会诱惑的战略定力，才能使企业在残酷的外部经营环境中依然保持健康发展。
世界上没有最强大的企业，只有快速适应时代变化的企业。小富即安，只顾短期利益忽略长期愿景的部分中国民营企业，在经济环境很好时能够幸运的前进，但是，当经济环境恶化时便开始走向衰落，这是物竞天择，适者生存的映现。
企业由个体户阶段，发展到公司化阶段，再发展到部门化阶段，最后发展到集团化阶段，每个阶段都有着鲜明的成长烙印，每个阶段其经营与管理的侧重点都有所不同；但是，每个阶段唯一相同的是要做到与时俱进，顺应潮流，适应时代；每个阶段都要做到产品和服务是好的，成本是低的，效率是高的，传播是快和广的，资金链是健康的。
作者简介
姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。
近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。
说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。