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导读：企业的研发降本增效，新产品的重点是做好增量增效，老产品的重点是做好降本降费；新产品实现“好卖”，老产品实现“好做”；评价研发项目的成功与否，不是看这个项目新出图纸和零件的数量，而是看新的技术突破能否带来质量和盈利。

前几天在浙江省宁波市市委党校做3天2夜降本增效总裁班训练时认识宁波市某医疗器械公司的总经理，他介绍说，他们公司刚成立不久，公司没有销售人员，但销售收入近两年却以40%的速度增长。

晚上在做降本增效方案时，这位总经理告诉我，他们是生产核磁共振设备核心部件的高科技企业，在全球的竞争对手只有西门子、GE等跨国集团公司。

后来，了解到这位总经理曾很长一段时间在医械巨头企业深圳迈瑞担任研发部门的要职，两年前他回到家乡宁波的这家医疗器械企业，协助董事长让科技引领企业快速成长。

没有销售人员，但销售收入却每年以40%的速度增长，这听起来有点匪夷所思，但宁波这家医疗器械企业做到了，其关键原因只有一个，他们掌握了产业的核心科技。

当今，我们多数企业的问题是太过重视营销，不重视核心技术，我们过度的渲染市场化和市场营销；我们的企业家需要懂得一个道理，当一家企业的营销队伍过于庞大时，从另一个角度上讲，就是产品真不怎么的。

企业没有核心技术，要么是企业不重视研发设计或研发投入过低，就是缺少高水准的研发人才，而这些不可或缺和不可替代的研发设计人才就是企业的核心人才。

从事降本增效咨询和培训的这些年来，越来越明白研发设计对“增效”和“降本”的重要性，制造型企业80%的产品成本锁定在设计阶段，80%的库存是由设计人员决定的，产品不良有80%是设计不良造成的。

而国内众多企业在研发降本增效中，关注最多的是“研发降本”而不是“研发增效”，其实，“研发增效”远比“研发降本”更重要。

 “研发增效”的重点是要实现产品好卖，要实现产品好卖就要提升新产品成功率，要提升新产品成功率就要规范研发立项，而规范研发立项的关键在于规范市场客户需求分析，减少新产品盲目立项。

我们曾经在一些企业做降本增效咨询辅导时要求研发人员提供新产品设计立项作依据的相关数据、表格、流程，他们往往都无法提供标准可靠的依据，只能说出一些零碎不成系统的做法，部分研发人员能将IPD集成产品开发（IntegratedProduct Development）的一些理念和做法说出来，但实际工作中他们并没有这样做。

 “研发增效”要做到产品好卖，研发人员要从技术思维向市场思维转换，市场人员要从市场思维向技术思维转换，当研发与市场融合时，新产品成功率就会高，新产品的销售收入和销售毛利率及市场占有率就会好。

西门子总裁冯·皮尔诺曾经说过，“技术本身不能成为目标，我们得赚钱”。他旨在告诫研发人员不能闭门造车，要充分掌握市场需求做好新产品的设计立项。

我曾经与本田Honda的一位研发技术人员做过深度沟通，看过和研究过本田的《新产品企划书》，一个新产品的设计立项有着近100页的企划方案，这种对新产品设计立项的严谨态度使人肃然起敬。

而当今，我们的企业缺少对技术人才和技术方案的尊重和敬畏，我们的企业总是有那么多人浮于事的管理人员，机构臃肿，部门林立，蛮多的这个总和那个总，他们漠视原创技术，却乐此不疲的搞“政治斗争”，这是企业的恶习和毒瘤。

如果说OBM原始品牌制造企业（OrignalBrandManufactuce）更关注“研发增效”，那么，ODM原始设计制造企业（Original Design Manufacture）与部分OEM代工企业（Original Equipment Manufacture）就更关注“研发降本”。

松下幸之助曾经说过，“降低成本三成是一件是困难的事，那么，降低一半的成本又会怎样呢？把成本降低三成，这无异于鸡蛋里挑骨头，但是如果想降低一半的成本，就必须从根本点出发重新思考对策，那样反而后者要轻松得多。越是难度大的课题，越需要从根本点出发，从而提出更多的构想”。

松下幸之助指的“根本点”就是在研发设计阶段实现降低成本，当然，关于“研发降本”的方法和工具很多，在这里，我们只阐释四个重点。

01.“研发降本”要做到“杀贫济富”

优化客户结构与产品结构是降低成本的首要任务。

我们曾经到某电器企业，他们有5000多种产品，而且全部是“杂种”，基本上都是仿制产品，5000多种产品，零部件会有多复杂，想想他们的成本就会很高。

我们经常碰到挺有意思的现象，很多企业的董事长不知道自己企业到底有多少种产品，他们只能说出大概的产品数量，至于各种产品的利润贡献率、边际贡献率就更是一笔糊涂账。

 “研发降本”之“杀贫济富”的重点就是要砍掉那些市场增长率、市场占有率、销售毛利率低的产品；专注产生爆发力，聚焦优势资源和力量打造出“精品、利品、量品”。

世界上最稀缺的资源只有两种，那就是时间和精力，我们很多企业无法将产品做到极致的原因是过于追求产品的多元化，多元化耗用了我们太多的时间和精力，多元化在某种程度上可以理解为我们对自己产品的不自信，当然，我们固然要关注产品线的宽度和产品线的长度，但我们更要关注产品线的深度，我们要从宽度一公里深度一厘米转化到深度一公里宽度一厘米。

02.“研发降本”要消除“过量设计”

一些企业技术水平低导致过剩安全系数设计，如果我们的安全系数过高，随着加工精度的提高，加工费用会显著增长，而且当精度提高到一定程度，就意味着使用的设备等级也越高。

比如我们对车床加工零件公差的要求不同，加工精度就不同，粗加工、细加工、无心研磨、刨光加工等制造费率就明显不同。

我们很多研发人员不懂得运用VE价值工程（Value Engineering）之价值指数和QFD质量机能展开（Quality Function Development）等工具来识别产品设计的哪个环节要“加严”标准，哪个环节要“放宽”标准，我们只是盲目的采取过剩的安全设计系数来保障产品的设计质量。

03.“研发降本”要做好“五化设计”

标准化设计、模组化设计、平台化设计、少件化设计、通用化设计是我们通常讲的“五化设计”，我们常说“零件的标准化，部件的通用化，带来产品的系列化，产品的系列化带来成本的低减化”。

我们通过模组化设计缩短开发周期时间以降低研发成本，我们运用通用化设计减少零部件的数量以降低材料成本，我们运用平台化设计和少件化设计减少加工工时以降低人工成本，全球最大的电子玩具企业伟易达（VTECH）集团的研发负责人曾经对我说，如果一款成熟产品的材料成本和人工成本长期得不到改善，一定是研发部门的五化设计没有做好，这句话悟起来还是非常有道理的。

华为一位副总裁曾经说过一句话，“产品开发设计时，40%是新开发的，60%是公司现有的模块，这才是懂行的研发人员”；我曾经读过一段话觉得颇有道理，“成熟的研发设计师会尽量少出新图纸和新零件，只是对于个别有卖点的设计，必须要进行新的突破才进行修改。少出新图纸和新零件，模具和物料种类会比较少，仓库管理就会变得容易；而且产品的品质会非常稳定和可靠，新产品的开发时间也会大大缩短。评价研发项目的成功与否，不是看这个项目新出图纸和零件的数量，而是看新的技术突破带来的质量和盈利，所以，没有卖点和不产生竞争力的地方，企业应严禁出新图纸，尽可能采用已有的图纸和设计”。

在国内五化设计做得好的一家企业是中联重科，2013年，中联重科混凝土机械公司通过建立产品CBB模块与技术BB模块（CBB即CommonBuilding Blocks，指共享的模块或部件），实现了基于平台的研发模式，各类产品的CBB使用率平均值达到50%以上，这为中联重科带来巨额的成本削减。

04.“研发降本”要做好“研艺融合”

“研艺融合”指的是研发和工艺要融合，产品设计时如果不考虑好加工工艺，难加工和易加工的成本差异就会很大。

现实工作中，不少研发工程师不太懂工艺，结果把设计中与试产中的问题丢到大批量产中来解决，造成高额的成本损耗。我们曾经在某集团研究院做过一次测试，对上100名研发人员进行工艺知识的考试，结果大多数人考试不及格，后来集团董事长知道了这件事，高度重视研发人员的工艺知识训练，为此，很好的改善了公司的产品质量和降低了产品成本。

生产改善是优秀的，工艺改善是卓越的，研发改善是杰出的。研发成本与找对象结婚一样，事前要看准，否则以后离婚资产重组成本就太高，另外，研发人员为了确保新产品研发的成功率，通常采购原材料时买最贵的，以确保产品功能不受影响，而当财务部门核算出新产品的成本时，销售部门就叫了，价格这么高怎么卖呀；生产部门也叫了，工艺这么复杂怎么生产呀；因此，在产品研发阶段做好目标成本企划是研发降本增效的另外一个重点。

成本企划是在成本发生之前，成本控制是在成本发生之中，成本核算是在成本发生之后，我们需要在产品研发设计阶段做好目标成本企划，并在各个阶段将实际成本控制在目标成本之内，以确保产品目标利润的实现。

企业降本增效，体力型员工的贡献≥5%，知识型员工的贡献≥5%-15%，创新型员工的贡献≥30%。在一家制造型企业，体力型员工人数占70%-80%，知识型员工人数占10%-20%，创新型员工人数占5%-10%；而正是这仅占5%-10%的创新型研发设计人才推动了企业的持续发展，西门子公司有句话很经典：“世界面临种种挑战，我们总是有答案，那就是不断创新，我们从未改变”。

秦朝的砖，汉时的瓦，宋明的陶瓷，清时的茶，没有核心技术支撑的“中国制造”必然走不长远，拥有核心科技的企业将会迎来美好的黎明。

姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。